打好“两金”压控升级战

[] 2018-10-11 00:00


 

    打好“两金”压控升级战

    本报记者 李程

    今年以来,打好“三大攻坚战”成为管道局的重点工作。其中,“两金”压控作为打好经营管理攻坚战的重要一环,成为全局大小会议上的高频词汇,让很多“外行人”记住了这一词汇,更感受到了它的重要。

    “两金”,是指企业的应收账款和存货两类资产,是企业流动资产的重要组成部分。据专业人员介绍,企业经营现金为王,“两金”无序增长会导致企业现金流枯竭,进而导致企业的死亡。如果把资金比喻为企业经营的血液,那么“两金”压控就是降低血黏度,防止血管梗阻,保证企业健康发展。

    “两金”压控迫在眉睫

    在当前经济下行压力加大,投资增速放缓的背景下,“两金”过高成为困扰整个管道行业的共性问题。

    “中油工程及所属企业‘两金’占比过高,大量占用资金,影响资产运营能力,债务偿付风险增大。对于任何企业来说,‘两金’占用规模过大、增长过快,都会陷入流动资金困境,生产经营会面临巨大风险,管道企业也是一样。”管道局“两金”压控专项工作组组长刘一峰的一番话道出了很多管理者的担忧。

    对此,“两金”压控专项工作组副组长赵志明也给出了自己的看法:从外部环境看,管道建设市场投资不足,行业产能过剩,竞争呈现白热化;从内部原因看,部分项目管理粗放,片面重账面利润、忽视现金流管理等情况时有发生。

    “内外部因素综合影响,最终会体现到包括‘两金’在内的各项财务指标,影响企业运行。”赵志明坦言,“两金”居高不下,对管道局及所属企业影响很大。一是对企业的生产运行、项目建设、品牌形象等造成严重影响;二是债务清偿压力巨大,法律风险和维稳风险急剧上升;三是员工权益难以保障,面临队伍稳定和人才流失等问题。

    如上所述,企业“两金”过高会减缓资金的流动速度,甚至造成资金流动停滞,形成资金链条的“血栓”,直至断链。

    “两金”压控是全员“必修课”

    “两金”压控对企业的影响毋庸置疑,需要统一思想,全员发力,标本兼治。

    治标就是逐一分析目前“两金”存在的问题,搞清楚哪些是可控的、哪些是争议比较大的,制订方案,落实责任,以钉钉子的精神推动“两金”压控;治本就要把“两金”压控融入经营管理全链条,加强财务前置功能,强化资金预算,规范细化物资采购计划,加快工程结算进度,从源头上进行控制和管理。

    “无论哪一种做法,‘两金’压控都必须引起全员重视,强化全员参与。”刘一峰介绍,按照压降存量、严控增量原则,管道局“两金”压控专项工作组逐级测算下达“两金”压控考核指标,制定了配套的考核细则,细化完善报表台账体系,建立定期通报和重点事项督办机制。

    物装公司国内项目管理采购中心经理王洪刚告诉记者,为了调动公司及各基层部门的积极性,公司拿出专项资金作为奖励。对于完成“两金”压控基本值的部室,不奖不罚;超过基本值的部室,按照一定比例进行奖励;完不成基本值的部室,予以一定的处罚。“现在我每天不光要想着给公司创造多少新签市场合同额,还要想着‘两金’压控及结算收款指标。”王洪刚说。目前,物装公司国内项目管理采购中心年初应收款12000余万元,1至7月份清理回收7000余万元,完成清收指标58%。

    “近几年,‘两金’过高确实给公司带来了一些难题。如现金流余额为负,成本确认滞后等。”管道二公司财务资产部部长邹云洲在接受采访时并未回避本单位的“两金”状况,“‘两金’过高,是施工企业的通病,建造合同存货余额长期保持高位,导致项目效益隐性降低。如不及时采取措施加以扭转,将会制约企业可持续发展。”

    邹云洲介绍,今年以来,二公司“两金”压控工作突出责任与机制,目前已关闭73个项目,共压减工程存货1848万元。“工程施工单位‘两金’压控压力较大。目前二公司存货占资产比例约50%,而这个数字必须控制在30%左右才能确保公司稳健发展。”

    “两金”压控路在脚下

    压力就是动力,问题就是导向,指标就是目标。管道局各单位通过多种方式积极探索“两金”压控的做法,各种创新尝试不断呈现。

    在苏丹受美国经济制裁期间,抢险中心寻找到安全可靠的集团公司内部合作伙伴海外账户,以相对安全、更加高效的方式选择收款路径,最终完成收款任务;针对贸易、内供及物流服务业务回款难的问题,物装公司强化内部沟通,加快资金回笼。

    除创新尝试外,也必须坚持以往行之有效的做法。召开专题会议部署、签订责任状、奖惩激励、责任人离岗清欠、量入为出分配资金、联合清欠、法律维权等举措,也是目前各单位普遍采用的方式,并取得了一些成效。

    虽然,今年以来全局“两金”压控效果显著,但仍存在问题:部分单位和项目奖惩机制流于形式,“两金”清收责任未真正落到实处,督办力度不够;“两金”压控可能对部分企业的当期绩效产生影响,如何妥善平衡眼前利益和长期利益需要仔细斟酌;全局尚未形成以现金流为核心的项目考核长效机制,可能出现前清后欠、重复治理等问题。

    “要彻底解决‘两金’占用过高问题,提升企业管理水平才是根本。”刘一峰表示,对于“两金”问题,要从管理上强化顶层设计,综合施策。

    要进一步强化市场风险意识,从源头上防控风险。利用大数据的优势,对客户诚信度、回款期限、资金信用度及回收款难易程度等情况进行综合分析,明确和量化市场评价标准,摒弃一些利润少、风险大、业主资金不到位、付款条件苛刻的工程。

    要进一步强化工程结算过程管控。完善以现金流为核心的经营考核体系,强化项目经理和各单位主要领导责任,对久拖不决、进展缓慢项目实行原项目经理离岗专职结算。

    要进一步规范内部经济行为,全面建立和推行以经济合同为纽带的结算秩序。适时研究解决内部“三角债”问题,清晰反映资金占用情况,公平承担资金成本。

    “两金”压控的“终极目标”就是企业在规模增长的同时,提高资金周转效率,助力企业稳健发展。管道局将长期面对市场竞争激烈、利润下降、质量安全风险增大、地缘政治形势风云变幻等诸多发展风险,“两金”压控不仅是一场攻坚战,更是一场持久战,需要我们砥砺前行,久久为功。

 
石油管道报社郑重声明
    石油管道报社授权,本页内容未经书面授权许可,不得转载、复制或在非石油管道报社所属服务器建立镜像。欲咨询授权事宜请与石油管道报社网联系。